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Aug 09, 2023

Hilft ein Purpose Marken beim Wachstum?

Kurzbeschreibung Es gibt einen bestimmten Weg, eine Marke durch Leistung zu differenzieren

Knapp

Es gibt einen bestimmten Weg, eine Marke durch die Bereitstellung höherwertiger Elements of Value® zu differenzieren.

Von Eric Almquist, Kelly Edwards, Philip Dowling und Ashley King

Knapp

Wir schreiben das Jahr 2004 und die Marke Dove von Unilever vollzieht einen unwahrscheinlichen Schritt. Es wurde eine Reihe von Werbetafeln aufgestellt, auf denen professionelle Models durch normale Frauen ersetzt wurden. Das Ziel der bahnbrechenden Kampagne: Frauen das Gefühl zu geben, sich in ihrer Haut wohl zu fühlen und eine Welt zu schaffen, in der Schönheit eine Quelle des Selbstvertrauens und nicht der Angst ist. Die Kampagne wurde medienübergreifend ausgeweitet, mit Ergebnissen, die ebenso dramatisch waren wie der Marketingansatz selbst. Während die Unterkategorie Körperpflege in den USA von 2004 bis 2009 um durchschnittlich 2,8 % wuchs, wuchs der Umsatz von Dove um mehr als das Dreifache – durchschnittlich 8,7 % – und Konsumgüterunternehmen in so unterschiedlichen Kategorien wie Haushaltsreiniger und Joghurt erhaschten einen Blick darauf einer Zukunft, in der Inklusivität sowie andere übergeordnete Überlegungen zu wachsenden Faktoren für Verbraucher werden.

Wie wichtig ist der Zweck einer Marke für Verbraucher? Umwelt-, Sozial- und Corporate-Governance-Anliegen (ESG) sind nicht länger eine Forderung einer Nischenminderheit; Laut unserer jüngsten Umfrage unter fast 200.000 Verbrauchern in vier Ländern und neun Verbraucherkategorien ist es für mehr als die Hälfte der Verbraucher weltweit zu einem der drei wichtigsten Kaufkriterien geworden. Eine weitere wichtige Erkenntnis mit großen Auswirkungen auf Konsumgüterunternehmen besteht darin, dass Verbraucher sich persönlich von Marken mit schlechter Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) und sozialer Erfolgsbilanz trennen. Beispielsweise gaben 33 % der von uns befragten Verbraucher der Generation Z (im Alter von 18 bis 24 Jahren) in den USA an, dass sie eine Marke mit schlechten Arbeitspraktiken boykottieren würden.

Um zu verstehen, was der Wertwahrnehmung eines Verbrauchers zugrunde liegt, haben wir 2015 30 grundlegende Werttypen in ihrer wesentlichsten und diskretesten Form identifiziert. Diese Elements of Value® lassen sich in vier Kategorien einteilen: funktional, emotional, lebensverändernd und globale Auswirkungen (siehe den Harvard Business Review-Artikel „The Elements of Value“.) Die Elements of Value-Pyramide bietet Unternehmen eine datengesteuerte Möglichkeit, sie zu verstehen die Art und Höhe des Werts, den Verbraucher in den von ihnen gekauften Marken erleben, und wie dieser im Vergleich zu anderen Marken abschneidet. EOV konzentriert sich auf die Markendifferenzierung, während andere Markenmetriken wie Markenbekanntheit und Markenstärke auf die Markenbekanntheit abzielen. Die Konzentration auf beides ist für ein herausragendes Markenwachstum von entscheidender Bedeutung.

Seit der Einführung der Elements of Value beobachten wir weiterhin das Verbraucherverhalten und passen diese Elemente bei Bedarf an. Als sich die Einstellung der Verbraucher zu Produkten und Dienstleistungen von „Was macht es?“ veränderte, änderte sich die Einstellung. zu „Wie fühle ich mich dabei?“ „Wie verändert es mein Leben?“ und „Wie verändert es die Welt?“ Unternehmen mussten sich mit ihnen weiterentwickeln, indem sie auch übergeordnete Elemente wie „ethisch“, „sorgt für die Erde“ oder „inklusiv“ liefern. Bain hat auf diesen Wandel reagiert, indem er die Werteelemente regelmäßig aktualisierte (siehe Abbildung 1). Mithilfe fortschrittlicher statistischer Methoden haben wir in den letzten Jahren mehrere Elemente unserer Pyramide ersetzt und gleichzeitig sieben einzigartige und wichtige nachhaltigkeitsbezogene Werte identifiziert und hinzugefügt. Das Update bietet Unternehmen eine effektive Methode, um ihre Fähigkeit zu verfolgen, die Werte zu erfüllen, die für Verbraucher immer wichtiger werden.

Unsere kontinuierliche Forschung zeigt, dass der positive Zusammenhang zwischen der Bereitstellung von Elementen und den Geschäftsergebnissen besteht. Die meisten Marken erfüllen die Schwelle für funktionale Anforderungen wie „Qualität“ und „sensorische Anziehungskraft“, Attribute, die für die meisten Kategorien im Wesentlichen von entscheidender Bedeutung sind (obwohl die entscheidenden Kriterien je nach Kategorie und Land etwas variieren). Je mehr Elemente eine Marke liefert, desto besser sind ihr Umsatzwachstum, ihre Haushaltsdurchdringung und ihre Wiederkaufsraten. Diese Outperformance vervielfacht sich, wenn Unternehmen bei höherwertigen Werten höhere Werte erzielen.

Über alle Marken hinweg erzielten diejenigen, die bei den sieben Nachhaltigkeitselementen die höchste Punktzahl erzielten, laut unserer Untersuchung ein fünfmal höheres Umsatzwachstum als die Marken mit der niedrigsten Punktzahl. Wenn wir nur die etablierten Unternehmen betrachteten, war das Umsatzwachstum dreimal höher als das der Wettbewerber, die bei Nachhaltigkeitsaspekten die schlechtesten Ergebnisse erzielten. In China übertrifft L'Occitane diese Elemente und erzielte in den Jahren 2019 bis 2021 das Dreifache des Umsatzwachstums eines Konkurrenten, der sich auf Table-Stakes-Elemente konzentrierte. In Deutschland schneidet Lindt bei den meisten emotionalen Elementen besser ab und erzielte mehr als das Doppelte des durchschnittlichen Umsatzwachstums im Vergleich zu ähnlichen Schokoladenmarken, die auf dem deutschen Markt verkauft werden.

Die Botschaft ist klar: Für Konsumgüterunternehmen besteht eine große Chance, das Interesse der Verbraucher an höherwertigen Wertarten zu wecken. Um sich erfolgreich zu differenzieren, werden Marken nicht nur Nachhaltigkeitswerte in den Kern ihres Produkts, ihrer Handlungen und ihres Wachstums-/Innovationsmodells für die Kategorie einbetten; Sie werden auch einen klaren Weg einschlagen, um diese Werte zu einem Teil ihrer Kernmarketingbemühungen zu machen.

Vier Maßnahmen können Unternehmen auf diesem Weg begleiten.

Setzen Sie den Tischeinsatz richtig. Auch hier gilt: Um die Vorteile der Differenzierung bei den Wertelementen nutzen zu können, muss eine Marke entscheidende Elemente liefern. Die Anforderungen unterscheiden sich je nach Produktkategorie. Beispielsweise könnte es „sensorische Anziehungskraft“ bei kohlensäurehaltigen Erfrischungsgetränken oder „Qualität“ bei Körperlotionen bedeuten. Abhängig vom Wertversprechen einer Marke könnte dies auch bedeuten, eher funktionale Elemente wie „Kosten senken“ oder „Risiko reduzieren“ vor „inklusive“ oder „human“ zu liefern.

Finden Sie die richtigen Möglichkeiten zur Differenzierung.Nachdem Marken die wichtigsten Elemente verstanden und umgesetzt haben, können sie entscheiden, wie sie ihre Produkte in Bezug auf ESG und andere Elemente von der Konkurrenz abheben können.

Der Grad des Wettbewerbs bei höherwertigen Wertelementen unterscheidet sich je nach Kategorie und Region, und die Möglichkeit zur Differenzierung hängt vom Grad der Nachhaltigkeit ab, die bereits in Marken in der Kategorie und im Markt verankert ist (siehe Abbildung 2). Während Dove den Weg in der Körperpflege ebnete, dauerte es nicht lange, bis auch Konkurrenten mit auf Inklusion ausgerichteten Botschaften mitmachten. Daher gilt die Körperpflege hinsichtlich ihres Zwecks als eine fortgeschrittene Kategorie. Dasselbe gilt auch für Joghurt. Im Vergleich dazu sind Bier, Erfrischungsgetränke und Schokolade noch junge Kategorien für die Einbettung von Elementen höherer Ordnung. Als solche bieten sie Marken die Möglichkeit, früh eine Führungsrolle zu übernehmen und die Kategorie zu revolutionieren.

Erzielen Sie Wachstum durch Aktionen und Nachrichten, die auf bestimmte Verbrauchersegmente ausgerichtet sind. Unterschiedliche Verbrauchersegmente nehmen unterschiedliche Werte derselben Marken wahr. Der Wandel hin zu digitalen Medien, der die Rolle des Markenvermarkters drastisch verändert hat – und den Zugriff auf die Verbreitung wertvoller Verbraucherdaten ermöglicht – hat enorme Wachstumschancen für Unternehmen eröffnet, um verschiedene Elemente der Marke mit unterschiedlichen Segmenten anzusprechen.

Viele aufstrebende Marken erschließen durch Aktionen und Botschaften bereits erfolgreich Mehrwert für bestimmte Verbrauchersegmente. Anstatt sich beispielsweise auf eine Massenbotschaft an alle Verbrauchersegmente zu verlassen, hat die aufständische Erfrischungsgetränkemarke Zevia bestimmte Segmente identifiziert, die am positivsten auf ihre Botschaften reagieren würden, und ihre Bemühungen auf diese Gruppen ausgerichtet. Dadurch schneidet es bei „gesundheitsbewussten“ Verbrauchern besser ab als viele etablierte Marken, die beim Marketing weiterhin einen breit angelegten Ansatz verfolgen.

Für die Aufständischen besteht die Aufgabe nun darin, mehr Massenkonsumentensegmente zu erreichen, ohne dabei ihre aufständische Differenzierung zu verlieren, indem die Marke für die Massen verwässert wird. Andererseits müssen etablierte Unternehmen eine andere Balance finden, indem sie ihre Botschaften auf Wachstumssegmente zuschneiden und gleichzeitig darauf achten, die Marke nicht zu sehr auf mehrere Segmente auszudehnen. Aber sowohl für Aufständische als auch für etablierte Unternehmen kann es bei der zweckbezogenen Markenstrategie nicht nur um Kommunikation und Botschaften gehen. Ohne entsprechende Maßnahmen werden die Verbraucher negativ reagieren und die Marke ablehnen. Unsere Studie mit 4.000 US-Verbrauchern ergab beispielsweise, dass 35 % der Babyboomer (über 60) einen Markenkauf aufgrund der negativen Behandlung der Mitarbeiter durch die Marke vermeiden würden und 30 % der Generation Z eine Marke aufgrund der Unfähigkeit des Unternehmens ablehnen würden seine DEI-Erfolgsbilanz zu teilen.

Experimentieren Sie im großen Maßstab. In einem hyperfragmentierten und wettbewerbsorientierten Verbraucherumfeld ist Experimentieren der Schlüssel zum Aufbau und zur Aktivierung einer zweckorientierten Markenstrategie (siehe Bain Brief „Können Marketingexperimente zu Ihrer Supermacht werden?“). Durch Experimente können Marken die Dimensionen bestimmen, die ihre Verbraucher ansprechen – ob sie sich beispielsweise mehr um Wasserprobleme oder soziale Gerechtigkeit kümmern. Marken können Experimente nutzen, um Alternativen systematisch einzugrenzen, einschließlich Nachhaltigkeitsmaßnahmen (z. B. Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen eingehen oder umweltfreundlichere Produkte oder Verpackungen herstellen), Kernbotschaften (z. B. lehrreich vs. inspirierend vs. Aufruf zum Handeln), Formulierungen, und Fotos. Die Antwort bestimmt die richtigen Nachrichten und kreativen Ressourcen für die richtige Zielgruppe. Durch die Messung von Marken- und Umsatzsteigerungen können Unternehmen durch Experimente auch das beobachtete (im Vergleich zum angegebenen) Verbraucherverhalten verstehen und Daten liefern, um den Wert von Investitionen in ESG-Marketing zur Förderung des Markenwachstums zu ermitteln.

Ein Lebensmittelunternehmen nutzte Experimente, um das Wachstum seines Kernprodukts, eines alternativen Brotaufstrichs, der weithin als unnatürlich und ungesund galt, anzukurbeln. Das Unternehmen hat seine Marke als 100 % pflanzlich neu eingeführt und positioniert, dass es sowohl gesundheits- als auch umweltfreundlicher sei als andere Milchersatzprodukte. Das Unternehmen stellte außerdem von Palmöl auf andere pflanzliche Alternativen um, gestaltete Verpackungen umweltfreundlicher und konzentrierte seine Investitionen darauf, den Verbrauchern einen Mehrwert zu bieten, der auf zwei Wertelementen basiert: „Cares for Earth“ und „Health and Wellness“. Darüber hinaus wurde in den Aufbau einer Gemeinschaft engagierter Befürworter pflanzlicher Lebensmittel investiert.

Im Rahmen dieser Bemühungen experimentierte das Unternehmen, um die Zielgruppen, Markenelemente und Themen mit der größten Nachhaltigkeitswirkung zu finden. In Experiment 1 wurden vorhandene Creatives genutzt, um unterschiedliche Zielgruppen zu identifizieren und eine realistische Ausgangslage festzulegen. In Experiment 2 entwickelte und testete das Unternehmen verschiedene Creatives mit modernisierten Markenelementen. Und in Experiment 3 wurden erfolgreiche Creatives aus Experiment 2 in verschiedenen Kanälen getestet. Jede Variable baute auf den vorherigen Experimenten auf, um die Kampagnen zu verfeinern, bevor sie skaliert wurden. Das Experiment bereitete die Bühne für eine dramatische Umkehrung der Leistung. Das Unternehmen verwandelte einen Rückgang des Nettoumsatzes um 3 bis 6 % in ein Umsatzwachstum von 3 %.

Doch wie unsere Verfeinerung der Werteelemente zeigt, ändern sich die Geschmäcker und Bedürfnisse der Verbraucher ständig, und Unternehmen müssen bereit sein, ihre Strategie zu ändern, wenn diese Veränderungen eintreten – und zwar vor der Konkurrenz. Unseren Untersuchungen zufolge können Frühaufsteiger bei höherwertigen Wertelementen eine Outperformance erzielen, aber Marken müssen sich weiterhin differenzieren, um ihr Wachstum aufrechtzuerhalten.

Um zu sehen, wie Unternehmen erfolgreich die Messlatte immer höher legen, betrachten Sie die durchdachten Schritte von Lululemon. Der Bekleidungshändler war ursprünglich für seine exklusive, gut gestaltete und hochfunktionelle Kleidung bekannt, hat sich jedoch weiterentwickelt und konzentriert sich auf Inklusivität (die Größen reichen jetzt bis 20), Zugehörigkeit und Zugehörigkeit (der Einzelhändler bietet Online- und In-Store-Fitnesskurse an). ) und Motivation (inspirierende Botschaften auf Einkaufstüten und Ladendekoration). Diese Strategie der kontinuierlichen Weiterentwicklung hat Lululemon dabei geholfen, Marktanteile von seinen US-Konkurrenten zu gewinnen. Von 2016 bis 2021 steigerte das Unternehmen seinen Anteil am Sportbekleidungsmarkt auf Kosten dieser Wettbewerber um 1,5 Prozentpunkte.

Daher können Marken mit einer klaren Vorstellung davon, einen differenzierten Mehrwert für den Verbraucher zu liefern, erhebliches Wachstum ermöglichen und eine ganze Kategorie revolutionieren. Dieses Wachstum wiederum kann die Nachhaltigkeitsagenda eines Unternehmens finanzieren und so einen positiven Kreislauf für eine umfassendere Nachhaltigkeitstransformation schaffen. Doch Marken können nicht stillhalten. Sie müssen kontinuierlich mit Möglichkeiten experimentieren, um mit den Werten der Verbraucher Schritt zu halten. Und sie müssen es tun, bevor die Konkurrenz aufholen kann.

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